阿里巴巴的上市，使得阿里万人成为百万富翁，成为一个造富奇迹。而全国范围的大众创新，万众创业更是将“股权激励”推上了一个巅峰，大量A股上市公司也推出了“百亿市值，千万身价”的员工持股计划。现在你招聘一位高管，不谈股权你都不好意思开口，更是有一些财经大V也喊出了“人无股权不富”的口号。但是真正在实施股权激励的过程中，一不小心就会变成一个博弈的棋局，拟激励对象也会给老板挖“坑”，如何绕开这些坑，成为老板们行走江湖的必备常识。
“坑一”、把股权激励变成纯粹的福利计划
现在谈起股权激励，大家更愿意谈的都是IPO、资本运作、市值管理，基本是从收益角度来论述股权激励的，俨然把股权激励当做企业的“造富福利计划”了，但是实际上股权激励是辅助企业战略落地的工具，绝非福利计划。因为，一旦企业“黄了”，股权一文不值，特别是初创企业“股权”并不意味着财富更多是对于公司事业梦想的分享，对于公司权利义务的承担，股权激励计划需要激励对象与公司风险共担，以奋斗者为本，而非造富机制。所以，马云才会说“股权激励都是骗人的，企业破产了股权一分不值”。从这点上来看股权激励更像是一份激励对象的投名状，真正完成从职业经理人到事业合伙人的转变。
但对于一些已经创立多年的企业，跟随老板创业的老兄弟们多年为企业奉献，特别是企业面临IPO的时候，确实要考虑老员工的多年付出，对于这部分员工需要有奖励，这部分的股权属于对于老员工历史贡献的肯定，在某种程度上来说又是福利计划，甚至有些公司会把这部分股权用作“金色降落伞”。
所以股权激励应分为两部分“历史贡献部分+岗位价值部分”，历史贡献部分用于奖励老员工的历史贡献，岗位价值部分在于对公司未来战略的贡献，股权激励应侧重于岗位价值的评估，我们的经验值是不超过3:7，但是遇到上述需要大力奖励老员工的情况，这部分比例可能要上升到1:1，具体的比例需要根据股权激励要解决的实际问题诉求来通盘考虑，而不要套用统一模板陷入窠臼。
“坑”二、激励对象没有“参与感”而放弃激励计划
非上市公司暂时还没有实现业务破局的情况下，特别是初创企业实施股权激励，老板在很大程度上有一个难以启齿的原因就是想通过股权激励以减少现金的支出（员工薪酬）同时又能形成对员工的绑定。但这种类型公司的激励股权，都存在三大硬伤：
（1）投资风险很大；
（2）投资回报周期很长；
（3）上市前流动性很差。
团队认可激励股权的价值，很多是基于对公司所经营的业务、公司老大能力与魅力的认可。公司创始人通常扮演“造梦师”的角色，但是很多创始人总是向财务投资人出售梦想，而非向团队出卖梦想，什么意思呢？公司老板多是向投资人进行路演，很少向公司内部的员工进行路演，甚至有些公司极端情况下还对员工保密。激励对象连公司未来走向都不清楚，他又怎么能够清楚公司价值几何？又怎么会愿意参与公司的股权激励计划呢。股权激励是一个梦想分享（贩卖）的过程，这个过程需要老板不断的向激励对象去路演他们的梦想，而股权就代表了他们的梦想，激励对象与其说参与的是股权激励不如说是认同了老板的事业梦想，并拿出自己的“ALL IN”状态投入进来。
所以股权激励是一个双向选择的机制，能够帮助创始人筛选出同行的人（事业合伙人而非职业经理人），而非一个简单分配，这样单方面的摊派激励对象是没有参与感的，反而会造成负激励的效果，激励对象会觉得老板要么是不想多发工资，要么是想搞一个内部集资把大家给套进来，本来股权激励是件好事，结果却做成一个博弈的棋局。这个就需要老板拿出给投资人路演的精神，不断向激励对象宣贯企业的事业蓝图让大家参与到关于企业未来的讨论中去，企业这样做股权激励，激励对象才能做出参与感。
“坑”三、激励对象过多关注股票价格
1、认为股权激励就是原始股
由于发行惯例在我国上海和深圳证券交易所流通的股票面值均为每股一元。(唯一例外是紫金矿业的股票面值为0.1元，这是由历史原因造成的），而实际流通价值远远高于面值，所以大家对于股票价格有一个通俗的认知就是原始股等于1元/股。
股权激励价格的确定是做股权激励过程中常见的焦点性问题，对于价格问题需要从企业的发展阶段来看，如果企业发展已经度过生存期，风险已经大大降低，股权激励是分增量的蛋糕，因此应该是在当前的公司价值的基础上给予大家折扣进行分配。一方面，这里的价格不应该是“原始股”的价格，因为虽然公司没有上市，但是跟创业初期相比风险已经大幅度降低，拟激励对象应该承担与公司发展阶段相应的风险；另外一方面，这里承担的风险跟财务投资人承担的风险仍不是等同的，因为拟激励对象购买公司股权成为公司股东除了进行货币出资外，实际上还进行了人力资本的出资，所以拟激励对象拿到公司股权的价格是在公允价值的基础上打折了的，这个折扣就是对于拟激励对象人力资本价值的对价。
2、应该关注公司未来价值
股权激励既然是分企业成长的增量蛋糕，那么激励对象不应该过多关注公司股票的现在价格，因为无论是投资股票还是其他金融产品，本质上都是投资预期，所以参与公司的股权激励更多应该考虑的是公司未来的增量价值，只有认可公司未来成长的价值，参与股权激励才是有意义的，如果仅仅是为了短期投机通过股权激励去获得比市场价格低的股票，自然会陷入对股价的博弈中去了。
本质上拟激励对象无论是否认可公司价值都没关系，因为不可能所有人的战略高度都能够跟企业家一样，所以对于暂时对公司价值没有清晰认知的拟激励对象，我们可以加大短期与中期激励，同时，一个企业的股权激励一定是多期轮动的，那么在这轮并不能清晰认清公司价值的拟激励对象，可以在下一轮等公司发展到了新的阶段再参加下一轮的股权激励，只是下轮的价格跟这轮一定是不一样的，因为不同阶段要承担的风险是不一致的。
“坑四”、股权激励附加业绩考核就是老板根本不想分股权
企业发展所依赖的资金渠道主要有两种：一种是内部融资（员工筹资、企业经营获得利润后用于再发展的投资），一种是外部融资（股权融资、债券融资等）。由于内部融资渠道是企业发展的核心支柱，所以成长性企业多常年不分红或少分红（内生式资金用于投资企业再生产能够获得更高的股东财富），因此成长性企业参与股权激励的对象未来的收益更多是依靠股权价值增值，特别是企业冲击IPO的价值倍增效应。
根据权利与义务相匹配的原则，业绩考核指标应该跟公司市值相挂钩。上市公司更多以利润为考核指标（上市公司多采用相对估值法，市值=利润×市盈率，行业市盈率是有对标参考的），非上市公司特别是初创企业由于短时间可能无法产生利润，那么可以销售规模(市销率)、用户数（单体用户价格）等跟公司估值相挂钩的指标来进行考核。只有公司市值增长了，员工的投资才能降低风险，才能够获得价值增值，这样拟激励对象可以更真切的感受到自己的工作贡献不仅带来公司价值的提升，而且是跟自己的财务收益正相关的，通过这种方式把公司“市值—绩效—收益”三者勾稽起来，这样对于员工的考核才能真正落实下去，而不会造成老板不想给股权的臆想。
“坑”五、这套股权激励方案“不”公平
一千个人，有一千个哈姆雷特，每个人对于公司价值的判断都不同，对于企业中某一岗位的战略贡献判断也都不同，所以股权激励难以达到绝对的公平。企业在发展的不同阶段各有特点，出于企业发展的自身需要，岗位的战略贡献度是不一样的，但是没有绝对精确的岗位价值评估方法,这种战略贡献度的衡量只能通过程序公平来保证，所以最终的分配方案只是相对公平的方案，难以达到绝对的公平,所以在股权激励实操的过程中总会“委屈”一部分同志。
但从长期的角度来看，股权激励是多期轮动的，第一轮的激励与后几期激励的分配逻辑必定伴随着企业战略的变化而发生变化，所以一个岗位未来对于企业只要是有价值的，那么他的价值一定不会被忽视，会得到与之价值相应的股权比例。所以，拉长周期来看个人的价值一定能够获得等价的回报。
“坑”六、老板一定能够客观评估我的价值
在我们做股权激励项目的过程中，拟激励对象都不好意思开口诉说自己的诉求，这是正常的现象。特别是中国人，大家都比较内敛又特别没有安全感，而企业内又没有建立“鼓励员工追求财富自由”的文化氛围，大家生怕自己的想法被老板知道了然后就记在小本上秋后算账。通常一家企业若不寻求第三方机构帮助的情况下大概率就会把股权激励的分配任务布置给人力资源部，而后人力资源部在跟员工沟通的过程中，员工又会认为这是老板对员工的一项考验，往往难以聊出员工的真实诉求，比如有些员工即使对公司股权激励不感兴趣也不会直说，生怕让老板觉得自己不看好公司得罪老板，这些不真实的沟通内容都会影响到最终股权激励方案落地的有效性。
即使是企业聘请我们第三方机构去做预期沟通有时还是难以消除员工的戒备心理，项目组甚至经过多次访谈后，已经总结出一个访谈对象的“套路”：“首先，激励对象会畅谈自己的原单位多么多么牛X,自己在原公司多么多么的重要；其次，为了现公司老板的事业梦想，毅然放弃优渥的待遇来跟老板打天下；最后，大义凌然的说我相信老板一定会客观公正的对待我的。”然而，这种套路的结果往往是分配方案出来以后，第一个跳出来拍桌子的人就是他。中介机构尚且如此，可想而知如果企业的人力资源部自己去做难度有多大了。
但是如果预期没有沟通清楚，比如该给的没给，不想要的硬塞给他，往往又会造成负激励的效果，所以还是建议公司做股权激励最好还是邀请第三方机构来协助，同时建议激励对象也不要对中介机构有戒心，一方面要相信中介机构的职业操守，另外一个方面，他们也是为你争取利益的，你都不愿意把你的诉求真实的告知，又怎么能期望别人能够猜到呢。所以，预期沟通是股权激励非常重要的一个环节，但是又是中国企业做的最差的一个环节，也是最容易导致方案实施失败的一个环节。
总结
将“福利计划、参与感、购股价格、绩效绑定、分配公平、自我价值认知”这六个坑归纳提炼，就是一个“认知”问题。一套股权激励方案落不了地，一定是老板的“认知”与激励对象的“认知”发生了偏差。 一家企业实施股权激励若希望能够有效落地，必须对股权激励能够形成正确的价值认知，老板与激励对象要完成关于企业未来的大探讨，寻找那些跟自己价值认知相同的志同道合者，才能迈过老板与激励对象“博弈互黑”的鸿沟，通过股东身份的改变使激励对象完成“职业经理人”向“事业合伙人”的心态转变，通过股权的纽带完成利益共同体向命运共同体的过渡。在这个过程中，一定要秉持华为的理念，并不是所有的员工都是有成效的奋斗者，他们才是企业的中坚力量，所以，股权激励他是一个筛选机制，筛选事业合伙人的机制，不能强求所有的人都参与到激励计划中去，这样才能实现人才的活性。
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